4月的北京終于開始回暖了，而對于陳昊之和他所帶領(lǐng)的譯言團隊而言，這個漫長的寒冬也因為一個好消息而完全告一段落——4月7日，譯言yeeyan.com的域名在經(jīng)歷4個月的關(guān)停后得以解封，也成為在2009年末開始的互聯(lián)網(wǎng)管制風(fēng)波中為數(shù)不多的“突圍”成員。

　　在此期間，已用yeeyan.org這個新域名重新上線的“譯言”，開始更積極地進行商業(yè)模式的多元探索，試圖將網(wǎng)民的歡迎度和譯者的熱情轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)成果。成立3年以來，這間目前中文互聯(lián)網(wǎng)上日更新量最大的翻譯網(wǎng)站在被冠以“互聯(lián)網(wǎng)盜火者”等理想主義稱謂的同時，必須面對更具挑戰(zhàn)的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。他們的最新目標(biāo)，是在未來幾年內(nèi)，將譯言打造成為國內(nèi)最大的外文版權(quán)代理機構(gòu)。

　　回歸

　　2009年11月，譯言在互聯(lián)網(wǎng)整頓中“首當(dāng)其沖”，服務(wù)器突遭關(guān)停。此前幾天，運轉(zhuǎn)正常的譯言還曾在多家媒體的年度頒獎中位列其中，其中被《新周刊》評選為“年度最有價值網(wǎng)站”。

　　過去一系列的“美好”與“理想”，第一次變得“現(xiàn)實”起來。譯言一度面臨著兩種選擇：被動等待還是主動轉(zhuǎn)身?最終陳昊芝決定一方面嘗試向有關(guān)部門遞交說明，甚至翻出了獲國家創(chuàng)業(yè)基金支持的資質(zhì)證明，“這也是一種認(rèn)可”。另一方面則開始緊鑼密鼓另起爐灶。他很清楚，在經(jīng)歷網(wǎng)站關(guān)閉的不幸時，最需要照顧情緒的不單單是團隊成員，更是在過去三年間因口碑傳播積累起的龐大用戶。

　　在此期間，盛大文學(xué)和阿里巴巴都曾上門對譯言表示過收購意向，但最終因思路差異擱淺。消失了39天之后，譯言以yeeyan.org的面孔重新上線。一篇“2010譯言感恩”的文章這樣寫道：“譯言的存在，是因為有太多的人像我們一樣，想要開闊視野，想要了解差距，想要獲得前沿新知。只要這樣的努力依然存在，譯言就會存在……”

　　這段略顯悲情的表述實則傳遞出另一信息：因部分文章牽涉時政而遭遇關(guān)停的譯言，已經(jīng)部分偏離了網(wǎng)站的最初設(shè)計。媒體上大都報道過一則故事，譯言的最初創(chuàng)立是和創(chuàng)始人張雷的一段經(jīng)歷相關(guān)——由于父親因胰腺癌不幸去世，他感覺到中美之間龐大的信息落差，希望提供知識層面的有效信息消弭鴻溝。

　　不要因為走得太遠(yuǎn)，忘記了為什么出發(fā)。這種及時反思的能力讓陳昊芝和其他創(chuàng)始人重新回顧了譯言的“起點”。“關(guān)停后的內(nèi)容調(diào)整，其實是一種回歸，譯言創(chuàng)立之初關(guān)注的是互聯(lián)網(wǎng)、技術(shù)、創(chuàng)業(yè)、公益、新知、生活，以后依然定位于 ‘為讀者提供有價值的內(nèi)容’。我們現(xiàn)在需要的不是評論社會，而是幫助社會”。

　　回歸之后的譯言，所有譯者翻譯的文章，都會遵循“先審后發(fā)”的原則。在陳昊芝看來，“把關(guān)人”的設(shè)置不僅利于規(guī)避監(jiān)管風(fēng)險，還能提升文章質(zhì)量，為用戶創(chuàng)造更大價值。“就像蘋果的itunesstore，每項應(yīng)用也需經(jīng)過人工審核才能上架，六成都被淘汰，這樣才能使供應(yīng)者不斷提高自身要求”。

　　做版權(quán)生意

　　陳昊芝的辦公室是間透明屋子，夾在兩個大辦公區(qū)之間——左邊為譯言的團隊，右邊是他的另一檔生意，盛世收藏。相對于帶有強烈理想主義色彩的譯言，“盛世收藏”作為線上的藝術(shù)品交易網(wǎng)站，商業(yè)模式清晰，已有不錯的收益。

　　事實上，陳昊芝最初并不在譯言的創(chuàng)始人名單之中。在他注冊為譯言用戶兩個月后，因興趣濃郁，給對方發(fā)了封電子郵件，開始成為譯言的早期投資者。他一直試圖推動將譯言上免費的文章轉(zhuǎn)化為有商業(yè)價值的資產(chǎn)。“譯言盡管承載理想和使命，但作為一間公司，它需要有自己的成長路徑。它跟豆瓣也不同，豆瓣一開始就拿到投資，而我們要首先面對生存問題”。

　　在譯言成立第二年，前任總經(jīng)理趙嘉敏曾初步試水商業(yè)化，還提出“出一本書，引入一家外文媒體，開設(shè)一個專欄”的內(nèi)容目標(biāo)。譯言甚至一度嘗試為企業(yè)提供信息服務(wù)，還曾為潘石屹翻譯傳記和制作網(wǎng)站。而陳昊芝接手之后，除了將原有框架進行梳理之外，力主將譯言初始定位的 “公益Wiki(維基百科)”模式轉(zhuǎn)化為贏利的“眾包模式”。

　　現(xiàn)在的譯言是很多媒體的常規(guī)供稿方和服務(wù)方，包括時尚集團、《Sur-face》等等，但這實際上這只是小公司建立生存的第一步，無法成為主流贏利模式。針對現(xiàn)有10人左右的團隊力量，陳昊芝希望他們能集中于一個清晰專注的目標(biāo)——和出版社協(xié)同合作。

　　這多少受到一件事情的啟發(fā)。2009年年末，當(dāng)譯言的一群譯者將丹·布朗新作《失落的符號》逐章上傳時，已將版權(quán)買斷的人民文學(xué)出版社聞訊而來，“或許是看中了譯言的影響力，他們不僅未就版權(quán)問題爭論，還和譯言達(dá)成合作，在網(wǎng)站上為該書推廣。不僅如此，譯言還幫對方找到了合適譯者，最終該書上市比既定時間表提前了三個月”。

　　這恰恰啟發(fā)了陳昊芝，在未來的規(guī)劃中，譯言將大量引入外文圖書，并將其中30%-40%的內(nèi)容開放翻譯，這將部分改變目前外文出版的行業(yè)現(xiàn)狀。“出版社在引入外文書時擔(dān)心銷量不好，顧慮很多。一旦開放翻譯之后，譯言作為平臺可以直接看到讀者的反饋，了解哪些書受人關(guān)注，會大大增加出版社對外文書的熱情”。在陳昊芝的構(gòu)想中，這種“試讀”模式也會在適當(dāng)?shù)臅r機轉(zhuǎn)化為“付費閱讀”，成為新的利潤增長點，“起點中文網(wǎng)上的VIP，其實正是試讀之后的付費閱讀人群”。

　　“更簡單來看，與其說做翻譯，不如說我們在做版權(quán)生意”。與此同時，尋找合適的譯者通常對于出版社并不是輕松之舉，尋找和包裝譯者，恰恰構(gòu)成了譯言另一核心競爭力。

　　“譯言和出版社，兩間公司在不同行業(yè)，但解決了同樣的問題，打破了原有的不公平性。傳統(tǒng)譯者獲取收入的途徑就是給出版社翻譯，千字50元，這造成了建國后長期沒有知名譯者，只有勞務(wù)者。我們希望改變這種方式，使譯者可以持續(xù)性地獲得版稅，并通過點擊率獲取廣告分成”。

　　譯言還在同步醞釀另一長期計劃，通過買入境外期刊的版權(quán)，在網(wǎng)站上進行翻譯和內(nèi)容發(fā)布，獲取數(shù)字發(fā)行及網(wǎng)頁廣告收入，并將其直接返回給譯者。

　　這將最終形成一個線上線下相互促進生長的模式：在未來的出版名錄中，我們或許可以看到更多譯言團隊的身影——這當(dāng)然不局限于辦公室內(nèi)的十余名員工，而是千里之外成千上萬的虛擬譯言團隊。

　　至于譯言的未來，陳昊芝的答案是：“我們希望三年后，譯言可以完成每年10億字的出版量，收入達(dá)到5000萬”。

　　“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境

　　比10年前更艱難”

　　進入譯言之前，陳昊芝曾于12年間連續(xù)創(chuàng)立近10家網(wǎng)站，其中“愛卡”以千萬美金出售。且聽一個連環(huán)創(chuàng)業(yè)者對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境變化的感受：

　　2005年時，無論是web2.0發(fā)展還是人才儲備，中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和美國是同步的。2010年后，美國離我們卻越來越遠(yuǎn)，就像在看另一個星球發(fā)生的事情。國外的互聯(lián)網(wǎng)是環(huán)環(huán)相扣的“迭代創(chuàng)新”，資源共享，自我進化。你可以基于 twitter、google地圖、Facebook、各種IM,開放的數(shù)據(jù)庫和api，發(fā)揮想象力，創(chuàng)造令人激動的應(yīng)用或服務(wù)。Foursquare正是基于iPhone和Gphone平臺、Facebook和Twitter的用戶數(shù)據(jù)庫等的一項應(yīng)用。

　　而在中國做了十年互聯(lián)網(wǎng)后會發(fā)現(xiàn)，所有產(chǎn)品都是一個個大的孤島，每個孤島的核心價值是壟斷用戶總量，排斥對方，你有我也要有的占地盤心理，忽視所謂協(xié)同效應(yīng)。就像QQ、Baidu基本都是封閉的，sina微博好像有api，但你先要花幾十萬辦各種證。這就為開放式創(chuàng)新設(shè)置了重重壁壘。在美國，會有基于Facebook的公司獲得千萬美元融資，在中國有為百度開發(fā)應(yīng)用得到如此高的利潤的嗎?據(jù)說給“開心農(nóng)場”開發(fā)的 “五分鐘”，九成收入來源于Face-book。一貫開放的Facebook，在與“開心農(nóng)場”的合作中不拿任何分成。

　　Twitter出現(xiàn)后，美國會有一系列基于此的消費引導(dǎo)、愛好共享平臺，但在中國除了一瞬間出現(xiàn)幾十家Twitter，并沒有更新的舉動�，F(xiàn)在的團購網(wǎng)站也是如此。譯言看似特立獨行，但就和跳芭蕾一樣，占地面積小，但同樣如履薄冰。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的不安全感，還來自不可預(yù)測的政策風(fēng)險所增加的心理壓力。Google退出后也有一定影響，此前熱情很高的Techcrunch和連線就都表示暫時不考慮進入中國。(